Passare dalla funzione Finance a quella HR, dalle Vendite agli Acquisti, dalla Ricerca e Sviluppo all’Innovation è possibile. Grazie ad azioni di reskilling e upskiling mirate che valorizzino le competenze non agite delle persone è possibile accelerare la ripartenza. Acquisire nuove skill è fondamentale. Obiettivi? Superare le conseguenze della pandemia e non perdere i talenti.
Con un PIL previsto in crescita ancora del 4,6% nel 2022 e il 40% dei profili ricercati che risultano introvabili*, le aziende sono in corsa per agganciare la ripresa. Ma come fare a fronteggiare i cambiamenti sopravvenuti con la pandemia puntando sulle risorse umane interne all’azienda e quindi accelerare la ripartenza?
“Di employability si parla da tempo, ma oggi le aziende si trovano a rivedere il tema dell’occupabilità dei propri dipendenti per cogliere la piena ripartenza; nonostante i ritmi vorticosi e l’urgenza delle trasformazioni, se si lavora bene su questi temi, sarà più facile che le persone seguano il management nei processi di cambiamento, perché più ingaggiate. Qual è il segreto per farsi seguire davvero dalle persone? Portare il mercato in azienda, quindi, offrire più conoscenza diffusa sui trend evolutivi e agire realmente in termini di people management; nei mesi più duri della pandemia si doveva agire, ora è il momento del caring, mettendo a terra i tanti apprendimenti di questi mesi difficili”.
Alessandra Giordano, Employability Director di Intoo (Gi Group)
I consigli per accelerare la ripartenza
Sono 5 i punti di attenzione secondo Intoo, la società di Gi Group leader nei servizi di sviluppo e transizione di carriera, da valutare bene da parte delle imprese e dei loro HR:
- una comunicazione attenta che tenga le persone sempre informate sulla strategia dell’azienda e sul mercato, quindi sui cambiamenti necessari per essere competitivi; i dipendenti devono sentirsi parte di una catena di valore: sapendo qual è il proprio ruolo e il proprio apporto al progetto comune saranno portate a fare al meglio ciò che sarà loro chiesto.
- feedback costante; non è più tempo di performance management una volta l’anno; le aziende devono sapere costantemente se le persone sono allineate con gli obiettivi e possono farlo implementando una cultura del feedback continuo, che accolga anche i suggerimenti, le proposte e le difficoltà che le persone vedono e segnalano. L’azienda deve stare in ascolto, solo così avrà il termometro di cosa manca ai dipendenti.
- molteplicità di strumenti a disposizione delle persone per formarsi e aggiornarsi anche in autonomia; corsi, ma anche, press release, piattaforme di e-learning, approfondimenti per un continuo upskilling personale che stimoli un mindset di proattività individuale.
- reskilling puntando delle competenze non agite: su quali competenze possedute, ma non agite dei dipendenti si può far leva per costruire i ruoli che mancano e che non si trovano sul mercato? Su quali interessi o attitudini?** Uno strumento che può essere rivelatore di competenze inespresse è il rilancio del job posting interno. Sulle figure critiche si suggerisce la mappatura/bilancio delle competenze integrata da test, per una lettura a 360 gradi della persona.
- azioni per la retention; preoccuparsi delle persone, verificando periodicamente su cosa l’azienda potrebbe fornire maggiori risposte e soddisfazione, favorendo ad esempio community professionali che possano contribuire alla condivisione di esperienze e allo sviluppo delle competenze. Anche il networking interno è molto utile per rafforzare il senso di appartenenza. E poi prepararsi a una vera controfferta sui bisogni in caso di dimissioni volontarie per rilanciare non tanto in termini economici, ma in termini di maggiore conoscenza, flessibilità, servizi.
“In tempi così complessi capire la spendibilità allargata del proprio capitale umano è fondamentale, dando modo anche ai dipendenti stessi di esprimersi per farsi conoscere meglio. L’ascolto è oggi molto importante e la pandemia l’ha portato alla ribalta – continua Alessandra Giordano -. L’esempio del management è cruciale per riverberare fiducia in azienda; un management che deve anche capire quando sbaglia per cambiare rapidamente rotta e preservare il capitale umano. Consapevolezza, responsabilità e proattività sono, invece, le 3 competenze fondamentali da sondare nelle proprie persone per capire le loro potenzialità a intraprendere percorsi di sviluppo nuovi e su cui far leva per agganciare trend di ripresa e rilancio”.
Cosa si intende per reskilling – con adeguata formazione integrativa – puntando sulle competenze non agite:
- un operaio o un magazziniere abile nella lettura e ottimizzazione di codici potrebbe occuparsi anche di smistamento e spedizioni merci;
- chi lavora al customer care potrebbe occuparsi di community management per la pagina Facebook grazie a interessi per la comunicazione online o esperienza di gestione di blog;
- un incaricato alla produzione di componenti elettroniche, grazie alle competenze di prodotto e in presenza di buone doti di comunicazione, può essere impiegabile in posizioni tecnico/commerciali;
- un addetto R&D potrebbe ricoprire un ruolo in ambito innovation grazie alla curiosità, alla capacità di problem solving e agli interessi per il digital;
- una figura dell’area legale può migrare agli acquisti, a fronte di spiccate capacità negoziali e contrattuali;
- chi riveste un ruolo finance può passare alla funzione HR per l’abilità a leggere numeri e trend oltre alla capacità di pianificazione e in presenza di attitudini all’empatia, all’attenzione dell’altro e all’ascolto.
